기업문화를 정립하는 7가지 방법

기업문화를 정립하는 7가지 방법

 

첫째, 기업의 소명을 찾는다

 

이 단계가 핵심이자 경영진의 몫이 가장 큰 단계입니다. 이때 진지한 존재론적 물음을 던져야 합니다. ‘우리는 왜 사업을 하고자 하는가’, ‘우리 회사가 있기 전과 후에 우리를 둘러싼 세상이 달라지는 것은 무엇인가’, '우리는 고객들에게 무엇을 주고자 하는가’등의 질문입니다. 제발, ‘국가 경제에 공헌한다’ 같은 공허(?)한 선언은 만들지 말아주십시오. 업(業) 자체에 대한 정의가 있어야 합니다. 예를 들어 화장품 기업인 아모레퍼시픽은 ‘아시아적인 미의 가치가 세계인을 아름답게 할 수 있다고 믿는다. 아시안 뷰티의 창조와 전파를 위해 우리는 존재한다’를 그 소명으로 합니다.

 

둘째, 핵심 가치를 도출한다

 

가치는 ‘지향 하는 바’와는 다릅니다. 경영자들이 많이 범하는 오류입니다. 예를 들어 경영자 개인의 가치관이 ‘ 겸손과 성실’이라고 해서 이를 창의성이 필요한 기업문화에 강요할 수는 없다는 이야기입니다. ‘소명의 실현과 목표(비전)의 달성을 위해 현재 우리가 가진 문제점은 무엇인가’를 중심으로 질문을 던져야 합니다. 그러고는 ‘그러한 문제점을 바꾸려면 어떤 가치가 필요한가’에 대해 논의해야 합니다. 사실 여기에는, '기업의 정신분석'이라는 기업문화 진단과 분석 작업이 있어서 이를 '전략적으로 살짝 바꾸어 무의식 속에 ‘심기’ 작업이 있어야 합니다. 하지만 전문가가 없다 하더라도, 위의 과정을 거치면 효과가 분명이 있습니다. 직원들을 인터뷰하거나 설문조사를 해도 좋습니다. 규모가 작은 기업이라면 모두 모여 몇 차례 워크숍을 하는 것도 방법입니다.

 

셋째, 소명과 핵심가치를 창업과 성장의 이야기 속에 담는다

 

신화를 정립하는 것입니다. 왜곡이 아니라 재해석입니다. 역사에 의미를 부여하는 행위라고도 할 수 있습니다. 직원들의 마음 속에 있는 '믿음 엔진'에 정제된 연료를 주유하는 것입니다. '우리만이 가진 소명에 따라 창업을 하였고 앞으로도 이를 위해 누리는 존재할 것이다. 그 방법은 핵심 가치에 따른 다’는 내용으로 구성합니다. 굳이 ‘예쁜’ 이야기를 만들 필요는 없습니다. 단, '우리의 이야기'여야 하고, 명확한 소명이 담겨 있으면 됩니다.

 

넷째, 핵심 가치에 따른 금기·의무 사항을 도출한다

 

행동규범이라고도 할 수 있습니다. 규모가 작은 기업의 경우 전 직원이 참여하는 워크숍을 통해 핵심 가치별로 '해야할 것과 하지 말아야 할 행위'를정할 수 있습니다. 규모가 큰 기업의 경우는 경영진 워크숍에서 팀장급 워크숍, 그리고 팀별 워크숍의 순서로 수평적인 단계를 밟아 내려가야 합니다. 금기·의무 사항에는 이해관계자들과의 규범까지 포함 됩니다. 중요한 것은 구체적이고 실천적인 행동이 도출 되어야 한다는 것입니다. 이 단계까지 밟아나간다면 이미 기업 문화의 씨앗은 만들어진 상태입니다. 이제 이 씨앗이 자리 잡고 자라는 단계로 들어가죠.

 

다섯째, 신화·소명과 일관된 상징 체계를 만든다

 

천천히, 그러나 꾸준히 진행해야 하는 단계입니다. 뉴발란스의 예에서 본 것처럼 기업의 로고나 슬로건, 공간, 유니폼 등에 신화와 소명이 살아 있게 합니다. 사실 이 과정은 ‘자연적으로’ 진행 되기도 합니다. 인간은 상징적 동물이기에 신화와 소명, 핵심 가치 등의 의미 체계가 만들어지고 경영 제도와 일관성을 갖게 된다면, 사람들은 여러 상징을 스스로 만들어갈 수밖에 없습니다. 그러나 규모가 작은 기업의 경우 경영자의 관심과 재정적 투자가 없으면 이 작업에 대한 시도 자체를 할 수 없으므로 전략적으로 관리하는 것이 필요합니다.

 

여섯째, 일상의 의례와 교육 속에서 재생산한다

 

신화, 소명, 핵심 가치, 금기·의무의 정립 후에는 전 직원이 참여하는 수 차례의 워크숍을 개최하는 것이 좋습니다. 신입 사원 입문 교육은 반드시 필요합니다. 소규모 사업장에서도 이 과정은 있어야 합니다. '통과 의례'를 거쳐야 비로소 부족 사회의 진정한 일원이 되는 것입니다. 승진에 따른 의례와 교육 역시 필요합니다. 회사 규모와 경영 사정에 따라 여러 다양한 형식으로 진행 할 수 있습니다. 더불어 창립기념일, 시무식, 조회, 워크숍 등 각종 의례에서도 기업문화 관련사항을 일관되게 포함시킵니다.

 

일곱째, 제도 개선 시 일관성을 유지한다

 

의식이 무의식에 배치될 때 일상생활에 부조화가 오듯 제도가 경영방식이 소명과 핵심 가치를 배반하면 오히려 역효과를 가져오게 되며 기업문화는 분열됩니다. 예를 들어 핵심가치를 ‘개방성’으로 정했는데 군대식 인사 제도를 강화한다면 사람들은 혼란에 빠지고 효율성도 떨어지겠죠. 인간은 문화적 존재라 경영진과 회사의 정책을 보고 관찰하고는 '그냥 압니다'. 여러 경영 정책은 기업 문화와 ‘논리적으로’ 일관되게 실시해야 합니다. 특히 인사HR철학과 제도 운영이 중요합니다.

기업 문화라고 하면 많은 분들이 가치관의 정립 혹은 소위 ‘WAY 혹은 경 영 이념’의 정립과 선포를 생각합니다. 물론 소명, 핵심 가치, 금기·의무 체계를 어떤 형태로 정리하여 선언하는 것은 필요합니다. 그러나 멋들어진 WAY의 정립 자체가 목적이 되어서는 안 됩니다. 기업문화 변화의 핵심은 보이는 결과가 아니라 과정 그 자체입니다. 인간의 마음 속에서는 물리적 시간과는 다른 '논리적 시간'이 흘러가기 때문입니다. 부정-분노 혹은 죄책감 -체념과 실험 등의 과정이 진행되거나 혹은 역행됩니다. 그러므로 위에서 얘기한 각 단계마다 진지한 질문을 던지는 것이 중요합니다. 그리하여 사람들의 머릿 속에서 계속하여 변화의 시계가 작동하도록 하여야 합니다. '존재론적인' 질문을 던지는 과정에서 인간의 머릿 속에서는 계속하여 변화가 일어나기 때문입니다. 그러므로 시작과 참여가 중요합니다. 참여하는 순간 경영진과 직원들의 변화는 이미 시작된 것입니다. -<기업문화오딧세이>중에서.