사소한 일, 그 너머를 생각하라

........힘들지만, 나와 당신 그리고 우리  이제 꿈을 말하기,

........슬프지만, 나와 당신 그리고 우리  이제 꿈을 쓰기,

........어렵지만, 나와 당신 그리고 우리  이제 꿈을 노래하기,

........괴롭지만, 나와 당신 그리고 우리  이제 꿈을 그리기,

그리고 가는 길에 청소부를 만나면 이렇게 이야기 해주기

"꿈은 쓸지 말아주세요"라고......

가는 길에 가게가 있으면 이렇게 물어보기

"꿈은 얼마예요?"라고......

-꿈디자이너

 

잘 알려진 '깨진 유리창 이론'은 미국의 범죄학자인 제임스 윌슨과 조지 켈링이 1982년 3월에 공동 발표한 깨진 유리창(Fixing Broken Windows: Restoring Order and Reducing Crime in Our Communities)이라는 글에 처음으로 소개된 사회 무질서에 관한 이론이다. 즉 깨진 유리창 하나를 방치해 두면, 그 지점을 중심으로 범죄가 확산되기 시작한다는 이론으로, 사소한 무질서를 방치하면 큰 문제로 이어질 가능성이 높다는 의미를 담고 있다. 범죄학에서 출발한 깨진 유리창 이론이지만 기업조직에도 적용할 수 있는 측면이 있다. 즉 조직 내의 사소한 잘못에 관대하게만 대처하는 것은 큰 문제로 발전하기 쉽다는 것이다.

 

따라서 사소한 잘못이라도 반복되면서 조직에 나쁜 영향을 주는 것은 신속하고 분명하게 바로잡아야 한다. 또한 가정도 마찬가지다. 창문 하나가 깨져 있으면 범죄의 가능성이 높아진다는 말이다. 사소한 것이 큰 것이다. 작은 것이 큰 것이다. 결과적으로 사소한 것을 방치하면 좋은 결과를 만들 수 없다는 것을 의미한다. 나아가 개인 역시 사소한 일상의 습관조차 바꾸지 못하면서 큰 뜻을 이루기는 어렵다. 길거리에 침을 뱉고, 담배꽁초를 버리면서 꿈과 성공을 이야기 할 수는 없다.

 

미국 스탠포드 대학의 심리학자 짐바르도 교수의 실험이 깨진 유리창 이론을 정립하는데 결정적인 공헌을 했다. 그는 모델이 같고 겉모습도 완전히 같은 자동차 두 대를 구해 한 대는 중산층이 모여 사는 지역에 세워 두었다. 그리고 다른 한 대는 복잡한 지역에 번호판도 떼버리고 선루프도 열어놓은 채 세워두었다. 그러자 하루도 지나지 않아서 누군가 차를 훔쳐가 버렸다.

 

이와는 반대로 번호판을 붙여놓은 차는 일주일이 지나도록 아무 이상 없이 안전하게 그 자리에 세워져 있었다. 하지만 짐바르도 교수는 이 차의 유리창에 망치로 큰 구멍을 뚫어 놓았다. 그러자 몇 시간도 안 돼서 차가 보이지 않았다고 한다. 이 실험을 토대로 만들어진 이론이 깨진 유리창이론이다. 우리는 흔히 사소한 일을 시킨다고 불평하는 사람들을 보게 된다.

 

매사에 불평불만이 가득한 신입사원이 있었다.

복사를 해오라고 하면 이렇게 하찮은 일은 하고 싶지 않다며 짜증을 냈고, 프로젝트를 맡기면 입사한 지 얼마 안 된 자기에게 부담을 준다며 불평했다. 그 모습을 지켜보던 부장이 어느 날 그를 회의실로 불렀다. 신입사원이 들어서자 "커피 한잔 할까?"라고 말을 꺼낸 부장은 커피가 들어 있는 자그마한 컵에 물을 붓더니 설탕을 열 스푼이나 집어넣었다.

"그렇게 설탕을 많이 넣으면 달아서 못 마시잖아요." 신입사원이 깜짝 놀라자 부장은 "아니, 달지 않을 거야. 한 번 마셔보겠나?"라며 커피 잔을 내밀었다. 신입 사원은 달디 달 것만 같은 커피 잔에 살짝 입을 댔다. 그런데 이상하게도 커피는 전혀 달지 않았다.

"이상하네요. 분명히 설탕을 열 스푼이나 넣었는데....."

그러자 부장이 웃으면서 말했다.

"커피를 젓지 않았기 때문이지. 더군다나 물을 끓이지도 않았으니 설탕이 녹지 않은 거야. 많은 사람들이 자네처럼 겉만 보고 판단을 하지 하지만 그 판단이 정말 옳은 걸까? 자네는 분명히 설탕 넣은 것을 보았고 분명히 달 것이라고 생각했지만 그렇지 않은 것처럼, 모든 일을 겉에서만 보고 부정적으로 생각하지 않았으면 하네."

 

우리는 "내가 직접 해봤다."는 이유로, "내가 직접 보았다."는 이유로 자신도 모르게 잘못된 가치판단의 기준을 가지고 있다. 하지만 아무리 사소한 일이라도 겉만 보고 판단해서는 안 된다. 커피를 타거나 복사를 하는 일이 허드렛일처럼 보일지 모르지만 당신의 상사는 그 행위 너머의 태도를 본다는 사실을 명심하라.

 

미국의 관리학자인 피터(Peter)는 "나무통이 아무리 높아도 물을 담을 수 있는 높이는 그중 가장 짧은 나무토막까지다."라는 '나무통원리'를 주창했다. 여러 개의 나무 조각으로 이루어진 나무통은 물을 얼마나 담을 수 있느냐에 따라 가치가 달라진다. 그리고 나무통에 담을 수 있는 물의 양을 결정하는 것은 그중 가장 긴 토막이 아니라 가장 짧은 토막이다.

 

이는 조직 관리에서 유용하게 활용되고 있는 이론이다. 어떤 조직의 전체적인 수준은 가장 뛰어난 직원이나 분야를 기준으로 하는 것이 아니라 가장 뒤처지는 직원이나 분야의 수준으로 결정된다는 것이다. 따라서 나무통이 아무리 커더라도 전체적인 조화를 이루지 못한다면 이른바 '밑 빠진 독에 물 붓기'가 될 수밖에 없다. 바로 구성원 한 사람의 태도나 수준이 전체 조직을 판가름하는 기준이 된다. 회사를 탓하기보다는 먼저 나 자신을 추슬러 보자.