가풍, 사풍, 그리고 기업문화
가풍(家風)이란 한 집안의 품격인 가품(家品)이고, 가성(家性)이며, 한 집안 사람들이 갖는 품성을 말한다. 따라서 여러 세대에 걸쳐 자연스럽게 형성되는 것이지 하루아침에 이루어지는 것이 아니다. 가풍은 그 집안 가족들의 품성을 만들기도 하고, 반대로 품성이 가풍을 만들기도 한다. 결국 가풍이란 가문(家門)의 문화를 말한다.
기업도 마찬가지다. 기업에도 가풍과 유사한 사풍(社風)이 있다.
사풍은 여러 해를 거치면서 기업 구성원들의 사고방식과 행동양식에 의해 자연스럽게 형성되는 풍토다. 가풍이 한 집안의 문화라면 사풍은 한 기업의 문화다. 실제로 한 언론(동아일보)에서 국내 대기업들의 사풍을 비교한 표현들을 보니까 창업자나 실질적인 보스의 사업관이나 성격과 거의 일맥상통한다. 현대(정주영, 정몽구)는 우직하고 박력 있게 밀어붙이지만 논리에 약한 면이 있다. 삼성(이병철, 이건희)은 자부심과 책임감이 높고 조직력이 있으나 배타적이고 개인주의적이다. LG(구인회, 구본무)는 서두르지 않고 여유가 있으나 패기가 부족하다. 롯데(신격호, 신동빈)는 무리하지 않고 실리적이고 안정위주이나 지나치게 시장지향적이다. 하지만 사풍을 너무 세분화시키는 것은 바람직하지 않다. 꼼꼼하고 치밀한 것이 항상 좋은 것은 아니다. 너무 깊이 들어가면 전체적인 형태와 큰 움직임을 놓칠 수 있다. 나무를 보되 숲을 보지 못하는 우를 범하기 쉽다.
사풍보다 더 적극적 개념이 기업문화(企業文化, corporate culture)이다.
구성원들의 활동의 지침이 되는 행동규범을 창출하는 공유된 가치, 신념의 체계를 말한다. 기업문화의 기능은 ㉠기업구성원에게 정체감을 주며 ㉡구성원 개인의 이익보다 기업 전체의 이익을 우선시하도록 유도하며 ㉢전체 체계의 안정성을 증진하며 ㉣행위규범을 제시하고 형성하는 것 등이다.(백과사전)
‘경영의 구루’ 피터 드러커(Peter Drucker)는 “기업문화는 기업의 가슴이자 얼(soul)이다.”라고 했다. 기업문화는 기업이 추구하고자 하는 목적과 이념을 실현하기 위해 의도적으로 기업구성원들에게 ‘습득(習得)-공유(共有)-전달(傳達)-습속(習俗)’ 되는 업무처리방식이나 행동양식을 만들어내는 물질적·정신적 결과물을 총칭한다. 따라서 우리가 흔히 보는 회사의 로고나 각종 의식, 업무처리 방식 그 이상임에 틀림없다. 조금 추상적이기는 하지만 나는 기업문화를 “기업의 모든 구성원들이 인정하고 공유하는 가치 체계이자 행동양식”이라고 정의하고 싶다.
회사에 가보면 사훈이나 경영방침 등을 액자에 걸어두는 경우가 많다.
물론 이러한 형식도 중요하다. 그러나 중요한 것은 액자에 넣어 보기 좋은 곳에 걸어두는 것이 아니라 구성원들이 머리와 가슴속에 얼마나 깊이 자리 잡고 있고, 구성원들은 그것을 얼마나 진실하게 받아들이느냐 하는 것이다. 기업문화는 한 알의 밀알과 같다. 한 기업의 역사가 녹아 있으며 과거의 역사가 살아나서 현재의 모습으로 나타나고 이를 통해 미래를 예측할 수 있게 한다. 기업문화는 습관과 같다. “세 살 버릇 여든까지 간다”는 말처럼 한 번 형성된 습관은 지속성과 고착성이 있어 고치기 어렵다. 한 번 형성된 기업문화 역시 개인의 습관처럼 강한 지속성을 가진다. 기업문화가 후천적으로 형성되는 측면이 강하지만 유전적 특성보다 더 강한 지속성을 가지는 이유가 여기에 있다.
산업화 시대를 지나 지식정보화 사회에 접어든 지금, 기업문화는 기업의 운명을 결정짓는 열쇠인 동시에 가장 강력한 경쟁력의 원천이다. 건전하고 진취적인 기업문화는 기업성장의 밑거름이자 탁월한 전략이다. 건전한 기업문화 없이 외형적 성장만을 추구하는 기업은 몰락의 길을 걷는다는 것이 기업역사가 증명한다. 사실 갑자기 생기는 기업은 있지만 하루아침에 망하는 기업은 없다. 망한 기업치고 합리적인 기업문화가 구축된 경우는 없다. 흔히들 기업이 도산하면 재무제표라는 숫자에 집중한다. 매출액 감소와 과잉투자, 문어발경영이 몰락을 초래했다는 것이다. 이것은 기업컨설턴트들이 가장 즐겨 써 먹는 단골 메뉴다. 의사들이 환자에게 가장 자주 하는 말은 ‘술과 담배 때문에 건강을 망쳤다’는 말과 유사하다. 마땅한 대안이 없을 때 하는 말이다.
-기업문화와 M&A
관련 통계에 의하면 기업 M&A의 성공 여부도 6개월 내에 판가름난다는 것이 불문율이다. 이 말은 재무제표 외에 M&A의 승패를 결정짓는 요인이 있다는 말이다. 재무제표상 가치가 없는 기업을 인수하는 경우는 없기 때문이다. 결국 M&A는 숫자가 아니라 기업문화에서 판가름 난다. 재무제표만 보고 인수한 후 그 기업의 내부를 들여다보면 잘못된 기업문화가 회사를 망하게 한다는 것을 인식할 수 있다. M&A의 성공여부를 6개월이라고 하는 이유는 이 기간 내에 인수된 기업이 우리의 기업문화에 녹아들어야 한다는 의미다. 6개월을 넘기면 인수된 기업의 잘못된 기업문화가 인수한 회사의 기업문화와 뒤섞여 혼란을 가중시키기 때문이다.
1997년 12월, 아무 탈 없이 잘 나가던 한국 경제에 사형선고가 내려졌다. IMF 관리체제다. 이것은 우리 스스로 경제병(經濟病)을 치료할 수 없으니 외부 세력에게 맡긴 것이다. 그동안 여러 차례 삐걱대는 징후들이 있었지만 ‘한강의 기적’이라는 논리에 묻혀 갈 때까지 간 것이다. 과거의 경험과 과거의 성공 방식을 고수한 결과였다. 아무튼 IMF를 계기로 앞만 보고 달려왔던 우리는옆도 살피고 필요에 따라 뒤도 돌아보는 계기가 되었다.
IMF 관리체제는 우리 경제에 인수·합병이라는 새로운 전략들을 쏟아냈다. 한일은행과 상업은행이 합쳐 한빛은행이 되었고, 국민은행과 주택은행이 합쳐져 새로운 국민은행이 탄생했다. 신세기통신은 SK텔레콤에 인수되었고 두산은 한국중공업을 인수하여 두산중공업으로 만들었다. 물론 이것은 빙산의 일각에 불과하다. 연일 신문 지상에서는 A와 B기업이 합치고 C는 D에 인수되었다고 장밋빛 전망을 쏟아냈다. M&A의 단골메뉴는 원가절감, 시너지효과, 가치증대였다.
그러나 합병 후 현실은 장밋빛이 아니라 잿빛인 경우가 대부분이었다. 우리는 수 십 개의 합병 실패사례보다는 한 두 개의 성공 사례에 관심을 가졌다. 독일 <매니저매거진> 잡지(99.6)에 따르면, 대다수의 M&A기업들이 추가적인 주주가치를 창출하지 못한다고 한다. 예를 들면, 에너지 공급 분야에서 이루어진 33건의 합병 가운데 21건의 경우 합병 후 실적이 산업평균에도 못 미쳤고, 155건의 인수가 있었던 화학 산업에서도 기대되었던 시너지효과가 나타난 것은 절반도 채 되지 않았다. 그래서 M&A관련하여 이런 말이 성행한다. “M&A는 지는 게임(loser's game)이다.”
2001년 인터넷 서비스기업 아메리칸온라인(AOL)과 미디어기업 타임워너 간 합병은 최악의 IT M&A로 회자된다. 주요 직책을 맡은 AOL 경영진이 타임워너의 사업과 문화를 이해하지 못했다. 얼마 지나지 않아 대규모 적자를 냈고 주가는 합병 전 20% 수준으로 떨어졌다. 2003년 AOL-타임워너는 사명에서 AOL을 지우고 AOL은 타임워너 자회사로 전락했다.
AT&T의 NCR 인수도 대표적 M&A 실패 사례로 평가된다. AT&T는 1991년 시장 가격의 갑절이 넘는 74억 달러(약 8조원)에 컴퓨터 제조사 NCR를 인수했다. 고객층이 달랐던 양사는 결국 기업문화의 차이를 극복하지 못했고, 1995년 24억 달러(약 2조6000억 원) 손실을 봤다. 결국 AT&T는 컴퓨터 사업에서 발을 뺐다.
이처럼 기업 인수합병(M&A)은 성공보다 실패가 더 많다.
열에 일곱은 실패라는 게 전문가들의 견해다.
실패에 명확한 정의는 없지만 해당 기업은 금전적 측면뿐만 아니라 브랜드 이미지에서도 적지 않은 손해를 본다.
혹자는 기업문화는 대기업이나 우량기업들이 하는 것으로 알고 있다.
우량기업이 되고 나서 기업문화를 하는 것이 아니라 기업문화를 잘 구축했기 때문에 우량기업이 된 것이다. 조금만 주의해서 보면 기업문화는 대기업이나 우량기업보다는 중소기업에게 더 절실하다. 규모도 작은데 ‘일만 열심히 하면 되지 무슨 기업문화냐!’고 반문할지 모르지만 한 사람의 성장기 버릇이 죽을 때까지 가듯 기업도 창업 시점에서 제대로 된 기업문화가 정립되지 않으면 성장기에 악성 종기로 심한 성장통을 겪게 된다. 따라서 규모가 작을 때 나쁜 문화가 형성되지 않도록 해야 한다.
우량기업을 대표하는 몇 몇 기업문화를 살펴보면, 도요타의 가이젠(改善)문화, GE의 무한계문화, 삼성의 제일주의문화, 현대의 행동주의문화, 3M의 창의성문화, HP의 배회주의(MBWA:Management By Walking Around)문화, 혼다의 혼다이즘(창의성,진취성,개방성,독창성)문화, 파라다이스의 ‘p-way(파라다이스웨이)’문화 등이 대표적이다.
어느 조직에든 문화가 있다.
사회에는 사회문화가, 군대에는 군대문화가, 가정에는 가풍이, 회사에는 기업문화가 있는 것이다. 이처럼 모든 조직체는 저마다의 독특한 특성을 가지고 있다. 즉 조직체에는 기업체, 은행, 학교, 정부기관, 군대, 등과 같이 다양한 종류가 있을 뿐만 아니라 똑같은 종류의 조직체들도 모두가 각기 다른 성격을 가지고 있다. 이러한 조직체의 성격은 오랜 기간을 거쳐 조직체의 내적. 외적 영향요인으로부터 영향을 받아 형성된 것으로서 일단 형성된 조직의 가치관이나 문화는 쉽게 변하지 않으며 지속적으로 유지되어 가는 것을 볼 수 있다. 뿐만 아니라 특정의 조직문화는 조직구성원들의 행동과 가치관 형성에 중요한 영향을 미친다.
조직문화(Organizational Culture)는 한 조직체의 구성원들이 모두 공유하고 있는 가치관(Value)과 신념(Belief), 이념(Ideology)과 관습(Habit), 규범(Norm)과 전통(Traditional), 그리고 지식(Knowledge)과 기술(Skill) 등을 포함한 종합적인 개념으로 볼 수 있다. 이러한 조직문화의 개념은 보다 창조적이고 동태적인 의미를 포함한 개념으로 즉, 조직의 문화는 널리 공유되는 가치, 상징, 행위, 그리고, 가정들로 구성된다고 할 수 있다. 간단히 말해서, 조직 문화란 것은 그 조직 내에서 업무가 처리되는 방식을 의미한다. 기업의 문화는 곧 기업이라는 조직의 문화이며, 기업에 따라 문화가 다르기 때문에 경영자는 재빠르게 기업의 문화를 파악하여 적응하거나, 필요한 경우에는 기업 문화를 바꾸어야 한다.
기업이 급변하는 변화의 속도에 적응하는 방법은 두 가지다. 변화를 주도하거나 변화에 적응하는 방법이다. 변화를 주도할 수 없다면 최소한 변하는 기업 환경에 맞게 적응하는 것이 최선이다. 그런데 변화와 관련하여 과거의 경험은 변화를 주도할 것인지, 변화에 적응해 나갈 것인지를 결정하는 데 중요한 역할을 한다. 경험치가 늘어날수록 과거의 경험에 의존하려는 경향이 강하다. 성공의 횟수가 많을수록 과거의 성공에 의존하려는 경향이 강하다. 오래된 회사일수록, 즉 작은 성공을 여러 번 경험한 회사일수록 변화에 대한 속도는 느려진다. 소위 말하는 ‘이카루스 패러독스’에 빠지는 것이다. 성공의 적은 성공이다. 성공과 실패의 방법이 같다는 것이다. 성공한 기업은 과거의 성공 방식을 버리기 어렵고, 성공한 사람은 과거의 경험을 버리기 어렵다. 스스로 경험의 포로가 되는 것이다.
과거와 달리 변화의 속도가 빨라지고 다양화 되는 시대에는 기업문화가 기업의 성장과 효율에 아주 결정적 영향을 미치기 때문이다. 아무리 뛰어난 직원도 아무리 탁월한 전략도 기업문화가 뒷받침 되지 않으면 무용지물이다. 많은 경영학자들은 이제 우량기업과 약소기업을 구분 짓는 것은 기계나 공장, 조직시스템과 같은 외형적인 것이 아니라 기업문화라고 강조한다. 독일의 성공적인 기업가 라인홀트 뷔르트(Reinhold Wurth)는 이렇게 말한 바 있다. “최신 장비와 시설을 갖춘 환경에서 동기유발이 되지 못한 종업원들이 일할 때보다, 비록 기계는 낡고 공장은 허름할지라도 종업원들이 신나게 일할 때가 효과와 효율 면에서 훨씬 낫다.”
결국 기업문화와 경영효율은 서로 역행하는 것이 아니라 정비례하는 것이다. 갈수록 조직은 점점 더 수평적이고 편평한 형태로 변화된다. 조직구조가 수평적이고 편평해질수록 통제의 폭은 넓어진다. 이렇게 되면 세분화된 조직을 일일이 찾아다니면서 간섭하고 통제하기가 어려운 것이 사실이다. 설령 통제가 가능하다 할지라도 통제보다는 신뢰와 기업문화에 의한 자율적 관리가 요구된다.
기업문화를 이야기할 때 자주 인용되는 ‘건널목 건너는 세 가지 방법’이 있다.
처음 자녀가 초등학교에 입학해서 혼자 학교에 가게 될 때 부모들은 길을 걸어가다가 마주치는 교통신호에 대해서 가르친다. 붉은 신호등이 켜지면 정지해야 한다. 그러다가 파란불이 켜지면 길을 건너갈 수 있다고 가르쳐 준다. 길을 건너가는 방법을 알려주기 위해서이다. 즉 붉은 불에서는 선다. 파란불에서는 건넌다라는 ‘조건반사적인 습성’을 알려주는 것이다. 이것은 기업의 차원에서 보면 상품을 만들어 내고 회사를 관리하는 기술이나 방법을 습득시켜 주는 것이라고 할 수 있다. 우리는 이것을 '노하우(know-how)'라고 부른다.
그러나 또 어떤 부모들은 교통신호를 알아보는 방법보다는 왜 붉은 신호등에서는 서야하고 파란 신호등이 나타나면 길을 건너가야 하는가 하는 ‘이유’를 설명하려 할 것이다. 다시 말해서 교통신호를 모르거나 안 지키면 교통사고를 당해서 목숨을 잃게 된다는 것에서부터 교통신호는 교통질서를 지키는 첫 번째 단계이며, 이 초보적인 질서를 지키지 않을 때에는 자신의 문제도 문제지만 사회전체로의 문제로까지 비화될 수 있다는 점을 설명해 주는 것이다. 나아가 그런 법규나 교통질서를 안 지키면 질서를 어지럽히는 사람이 되고 사회의 지탄을 받게 되며 다른 사람에게까지 피해를 주고, 법적인 처벌을 받게 된다는 점을 아울러 설명해 준다. 따라서 ‘왜 그렇게 해야 하는가?’로 문제의 핵심이 넘어가는 것이다. 이것은 노하우를 넘어 '노우와이(know-why)'의 영역에 들어간다. 그래서 ‘노우와이’는 노하우에 비해서 한 차원 높은 의식의 단계라고 볼 수 있다. 기업의 차원에서 본다면 기술만을 습득시키는 것이 아니라 어째서 그렇게 해야 하는가를 깨닫고 그 기술을 터득해야 하는 이유까지 깨닫게 되는 것이다.
그러나 여기에서 끝나지 않는다. 또 다른 부모는 신호등을 알아보는 방법이나 혹은 그것을 왜 지켜야 하는지의 이유를 넘어선 차원의 것을 가르쳐 주려고 한다. 즉 무엇 때문에 그 길을 건너가야 하는지, 무엇 때문에 학교에 가야 하는지라는 보다 본질적인 문제로 접근하는 것이다. 아무리 교통신호와 교통법규를 잘 지켜도 무엇 때문에 그 길을 건너가야 하는지의 ‘목적의식’을 갖고 있지 않으면 속빈 강정이나 다름없게 될 수도 있다. 아무런 쓸모가 없다. 그냥 공부를 하기보다는 왜 해야 하는지를 설명해 주는 원리다. 즉 학교를 가야하는 목적, 다시 말해서 길을 건너가야 하는 목적이 분명하게 아이의 머릿속에 박혀있지 않으면, 교통신호등이 고장 나서 작동을 하지 않을 경우 문제가 생긴다. 길을 건너가는 것만이 목적이 아니라 학교에 가야 한다는 마음부터 불러일으키게 하는 것이다. 그러므로 ‘노우왓(know-what)’ 이라는 단계를 가르쳐 주면 ‘노하우’나 ‘노우와이’는 스스로 따라오게 된다. 이것이 최종 단계의 의식화 과정이다.
이를 요약해 보면,
구 분
|
사고의 수준 |
중점 |
세부요소 |
노하우(know-how) |
방법론적 사고와 행동 |
결과중시 |
기업관리측면 |
노우와이((know-why) |
상황론적 사고와 분석 |
과정중시 |
기업전략측면 |
노우왓((know-what) |
목적론적 사고와 이념 |
동기중시 |
기업문화측면 |
하지만 실체도 불분명하고, 금방 답도 안 나오는, 게다가 돈도 안 되는 ‘기업문화’라는 놈이 가뜩이나 힘든 현실을 더 힘들게 한다. 그러나 기업문화는 새로운 생존 방정식이자 경쟁력의 원천이다. 학자에 따라 경영의 제4요소, 제5요소로 불리고 있다. 책을 펴놓고 따라하는 허울 좋은 전략들은 더 이상 기업의 성장과 발전에 도움이 되지 않는다. 기업문화가 인기를 끄는 이유는 다른 기업들이 따라 할 수 없는 성질의 것이기 때문이다. 모방의 귀재인 우리나라에서 유일하게 모방할 수 없는 것이 기업문화다. 기업문화는 몸뚱이가 아닌 가슴이자 영혼이기 때문이다.
따라서 CEO는 강압적으로 해서는 곤란하다. 기업문화를 구축한다는 것은 직원들의 마음을 사로잡아 일체감을 조성하는 것이다. 누군가의 마음을 잡는다는 것은 쉬운 일이 아니다. 기업문화를 전체 구성원들의 마음속에 제대로 자리 잡게 하려면 <이솝우화>에 나오는 ‘북풍과 태양 이야기’를 눈여겨 볼 만하다.
한 행인이 시골길을 걷고 있었다.
하늘에서 행인을 내려다보고 있던 태양과 북풍이 행인의 외투 벗기기 게임을 했다. 먼저 북풍이 바람으로 행인의 외투를 벗기려고 했다. 북풍은 나뭇잎이 날리고 나뭇가지가 휘어질 정도의 세찬 바람을 일으켰다. 그러자 행인은 외투자락을 바짝 당기고 바람에 맞섰다. 몸을 굽힌 채 사력을 다해 외투자락을 쥐고 늘어졌다. 북풍은 더 강한 찬바람을 날렸으나 행인이 찬바람에 넘어졌으면 넘어졌지, 외투는 벗겨지지 않았다.
이제 태양의 차례가 되었다. 태양은 서서히 햇빛을 강하게 내리쪼이기 시작했다. 길을 걷고 있던 행인은 점점 날씨가 더워짐을 느꼈다. 따스한 기온이 뜨거워지기 시작하자 더위를 식히기 위해 그는 외투를 벗어들지 않으면 안 되었다.
이렇게 해서 행인 외투 벗기기 게임에서 태양이 북풍을 이겼다.
기업문화란 세찬 바람이 아니라 따스한 태양이어야 하는 이유가 여기에 있다.
창조된 인간에게서 영혼이 빠져나가면 인간은 죽는다. 이것을 기업으로 비유해보면, 기업에 문화가 존재하지 않으면 그것은 정신이 없는 몸뚱이 뿐인 인간의 모습과 다를 바 없다. 움직이는 지향점이 없고 조건반사식의 몸놀림만이 있을 뿐이다. 어떤 반응이나 창의적인 대응이 요구될 때에는 좌초할 수밖에 없다. -이어령, <기업의 성패 그 문화가 좌우한다> 중에서,
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