24. 다시 읽고 깊이 읽기-김남국의 <파괴하고 혁신하라>

틀에 박힌 경영전략을 맹신하는

CEO와 직장인들을 위한 따끔한 충고...

경영구루와 경영상식에 짱돌을 던진 책,

<파괴하고 혁신하라>

 

 

 

죽은 경영학자들의 낡고 닳은 경영 지식은 버려라! 

 

이 책은 지금껏 우리가 상식으로 알고 있던 경영학 원리와 통념에 대해 반론을 제시하는 20가지의 경영 기법들을 초경쟁 시대의 새로운 패러다임으로 풀어낸다. 그리고 이에 머물지 않고 21세기 글로벌 기업들의 성공 사례와 비법들을 소개하며 현대 경영학이 직면한 문제에 대해 해법을 모색한다.

 

 

우리가 정답이라고 여겼던 위대한 경영 구루들의 주장과 경영학 상식들이 지금 이 시대에도 여전히 유효한지를 살펴보고, 애플, 구글, 페이스북과 같은 기업들이 어떻게 새로운 역사를 써나가고 있는지를 살펴본다. 이어 기업의 조직운영 및 관리, 경영 전략이 앞으로 나아가야 할 방향을 제시하고, 현장에서 지속적으로 생존을 넘어 성장해나갈 기업을 키우는 인재의 조건을 짚어본다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

경제학은 현상을 분석하지만 경영학은 생존을 위해 진화한다.

 

 

훌륭한 인적 자원, 뛰어난 기술력과 탄탄한 재무구조를 가진 세계 유수의 기업들이 줄줄이 역사의 뒤안길로 사라지는 이유는 무엇일까? 이들은 왜 세계적인 석학과 전문 컨설턴트들의 조언에 따라 모든 경영 의사결정을 해왔음에도 실패했던 것일까?

 

지난 세기의 경영학은 인간에 대한 뿌리 깊은 불신을 기반으로 발전해왔다. 그런 이유로 효과적인 관리와 통제를 위한 복잡한 조직구조, 성과중심의 보상체제, 기술력에 대한 맹목적인 추구, 그리고 기업의 추한 면모를 감추기 위한 사회적 책임 활동 등에만 관심을 쏟아왔다.

 

이로 인해 자연히 미래가 아닌 눈앞의 이익을, 시장이 아닌 경쟁자를, 소비자를 사람이 아닌 돈으로 보는 근시안적인 시각을 가지게 되었고, 잘못된 전략과 방법에 매달려오면서 결국 몰락하게 된 것이다.

 

 

강한 자가 살아남는 시대는 끝났다.

파괴적 혁신이 매일같이 일어나는 지금과 같은 초경쟁 시대에는 빠르게 변화에 적응하며 도전하는 자만이 살아남는다. 사람들의 인식 속에서 아득히 잊혀져가는 기업이 되지 않기 위해서는 낡아빠진 과거의 경영학이 아니라 초경쟁 환경 속에서 다시 쓰여진 새로운 경영학이 필요하다.

 

이제 우리는 파괴적인 환경 변화에 촉각을 곤두세우고 변화에 대비하고, 지속적으로 학습하고, 준비하고, 적응하고, 진화해나가야 한다.

 

 

 

 

 

인간은 과거의 관행과 믿음대로 행동하고 실천하려는 강한 관성에 이끌린다.

 

 

본서는 총 4개장으로 구성되어 있다.

1장	“지금껏 당신이 알던 경영학은 죽었다”라는 주제 아래 우리가 정답이라고 여겼던 위대한 경영 구루들의 주장과 경영학 상식들이 지금 이 시대에도 여전히 유효한지를 살펴본다. 게리 하멜과 C.K. 프라할라드의 핵심역량 이론, 원가절감과 차별화 둘 중 하나에 집중해야 한다는 마이클 포터의 본원적 전략, 필립 코틀러의 시장점유율 증대 전략 등의 효과를 다양한 기업들의 사례와 실증 연구자료를 통해 검증한다.
2장	“창조와 혁신에 대한 오해와 진실”이라는 주제 아래 세계경제를 호령하던 유수의 기업들이 무너지고 애플, 구글, 페이스북과 같은 기업들이 어떻게 새로운 역사를 써나가고 있는지를 살펴본다. 혼다와 스타벅스 등을 통해 합리성 추구의 위험성과 바보스러움의 기술의 필요성을, 컬럼비아호 폭발 사고를 통해 성공의 덫과 실패의 교훈을 배워본다. 또 도요타의 린 생산방식, 쿠쿠와 삼성의 슬랙 관리를 통해 낭비요인이 경쟁력이 되는 다양한 사례들을 살펴보며 창조와 혁신이 이루어지는 경영 현장을 종횡무진 탐험한다.
3장	“권한과 통제의 두 축을 장악하라”라는 주제 아래 인간에 대한 뿌리 깊은 불신을 기반으로 발전해온 기업의 조직운영 및 관리, 경영 전략이 앞으로 나아가야 할 방향을 제시한다. 나이키, GM, 후쿠시마 원전사태 등을 통해 단순한 조직구조와 전략의 힘을, 나쁜 경영 이론이 경영을 망치는 사례들을 통해 성과주의 보상체제의 어두운 그림자를 살펴본다. 또 막강한 기술력도 없고, 이렇다 할 사회공헌활동을 하지 않고도 전 세계인들로부터 사랑과 존경을 받는 기업이 된 애플을 통해 고객이해력의 중요성과 기업의 사회적 책임 활동에 대해서도 조명한다.
4장	“기업을 성장시키는 하이퍼포머의 조건”이라는 주제 아래 경영 현장에서 지속적으로 생존을 넘어 성장해나갈, 기업을 키우는 인재의 조건을 살펴본다. 존 맥스웰과 짐 콜린스가 주장한 리더 모델의 문제점을 조명해보고 현실적인 리더와 리더십의 조건들을 제시한다. SWOT분석, 벤치마킹, 개인의 역량계발 등에 있어서 단점 보완 전략의 한계와 단점 속에 감춰진 축복을 들여다본다. 또 플라시보효과, 위약효과, 노키아와 에릭슨의 사례를 통해 긍정이 힘인지 독인지를 살펴보고, 진로소주의 일본 진출 성공기를 통해 디테일 추구 전략과 대충주의 전략의 우위를 비교해본다.

 

 

 

세상에 변하지 않는 진실이 하나 있다. 바로 세상이 변한다는 것이다.....

우리들의 인식은 변화되는 세상만큼 빠르게, 그리고 쉽게 잘 변화지 않는다. 이는 무게에 비해 엄청나게 많은 에너지를 소모하는 인간의 뇌가 가급적 적게 생각하려고 하는 특성이 있기 때문이다. 따라서 인간은 과거의 관행과 믿음대로 행동하고 실천하려는 강한 관성에 이끌린다....이제는 개성화다. 개성화는 ‘세상을 바라보는 자신만의 독특한 관점을 가지는 것’이라고 요약할 수 있다....그저 매출액이나 시장점유율 증대를 위해 ‘매출 10조원 달성’이나 ‘세계시장 1위 등극’과 같은 목표로는 개성화가 불가능하다.... 기업이 존재이유를 아는 것이 먼저다.

-프롤로그,“생존을 위해 진화하는 경영학에 불변의 법칙은 없다” 중에서,

 

 

머리가 '띵'해지는 책속으로 들어가보자. 

 

 

핵심역량에 목숨 걸지 마라 

경영학을 잘 모르는 사람들도 ‘핵심역량core competence’이란 말을 들어본 적은 있을 것이다. 경영학 개념 가운데 보통명사처럼 유명해진 대표적인 단어가 바로 핵심역량이다. 핵심역량이란 단어는 게리 하멜 교수와 지금은 고인이 된 C.K. 프라할라드 교수가 함께 <하버드비즈니스리뷰>에 게재한 논문에서 처음 사용되었는데 이후 2000년대에 이르기까지 경영자들 사이에서 선풍적인 인기를 끌며 이들을 세계적인 경영 구루로 만들었다. 이 논문을 발표한 이후 이들의 위상이 얼마나 높아졌는지를 보여주는 단적인 사례로, 하멜 교수의 시간당 강연료는 5만 달러 수준에 육박했다고 한다. 핵심역량 이론은 이 두 사람에게 막대한 부와 명성을 가져다주었다.(17쪽)

 

 

약점이 아니라 핵심역량 때문에 망한다? 

2000년대 들어 쇠락한 거대 기업들은 거의 대부분 조직의 핵심역량 때문에 어려움을 겪었다. 노키아가 가장 대표적인 사례다. 터치스크린폰은 사실 노키아가 애플보다 훨씬 먼저 개발했고, 이미 관련 제품을 출시하기도 했다. 그러나 노키아는 이 분야의 기술개발을 일찍 접었다. 노키아의 핵심역량을 이해하면 노키아가 왜 이런 결정을 내렸는지를 쉽게 이해할 수 있다.

 

노키아는 하나의 플랫폼으로 서로 다른 모델을 수백 개씩 찍어내며 누구도 따라올 수 없는 원가경쟁력을 갖춰 한 시대를 풍미했다. 원가 측면에 핵심역량이 있었기 때문에 스마트폰처럼 원가경쟁력을 거스르는 제품 개발을 경영자들이 열정을 가지고 추진하기 힘들었던 것이다.(21쪽)

 

 

 

 

환경이 변하면 핵심역량도 버려야 한다

 

과거 우리 조직의 성공을 보장해준 핵심역량이라도 과감하게 버릴 수 있는 태도가 필요하다. 무언가를 배우고 익힌다는 것의 이면에는 새로운 해결책을 배제하는 어두운 이면이 있다. 그래서 성공 경험의 축적은 급변하는 환경에서 매우 위험한 것이 될 수 있다. 예를 들어 과거 생활수준이 높지 않았을 때 의류 선택의 기준은 질기고 튼튼한 옷이 좋은 것이었다. 이때는 질기고 튼튼한 섬유를 잘 조달해서 생산하는 역량을 가진 회사가 성공했다.

 

하지만 사람들의 경제력이 높아지면서 예쁘고 멋진 옷에 대한 수요가 늘어나면 디자인 역량을 갖춘 회사가 성공한다. 이런 환경 변화에 대응하려면 과거의 핵심역량은 과감하게 버려야 한다. 직접 생산하지 않고 외주를 줘도 된다. 물론 이처럼 전략을 바꾸기는 쉽지 않다. 대부분은 회사가 거의 도산 지경에 이르러야 생각을 바꾸기 때문이다. 조직원들의 마음속에 자리 잡은 관성의 힘은 매우 강하다. 그러나 게임의 규칙이 급변하는 초경쟁환경에서는 핵심역량 때문에 자칫 망할 수도 있다는 사실을 잊어서는 안 된다.(28쪽)

 

 

하드워킹은 몰락을 재촉한다 

“열심히 하겠습니다” 신입사원은 물론이고 신임 임원이나 CEO 모두 빼놓지 않고 하는 말이다. 여기에 ‘최선을 다해’, ‘열과 성을 다해’, ‘몸과 마음을 바쳐’ 등의 수식어도 함께 따라붙어야 제맛이다. 한국 조직에서 열심히 일하는 것은 절대선이다. 잘못했어도 열심히 일하다 그랬다면 비교적 쉽게 용서받는다. 능력이 아무리 뛰어나도 불성실하다는 평가를 받는 직원은 상사의 신뢰를 얻기도, 빨리 승진하기도 어렵다.

 

열심히 일하는 모습을 보여줘야 한다는 강박관념에 밤늦게까지 사무실을 지키는 직장인도 많다. 특별히 할 일이 없어도 상사 눈치를 보느라 제시간에 퇴근하지 못하는 것이다. 이것이 성실지상주의의 또 다른 일면이다. 여전히 근로자의 날만 되면 OECD 국가 중 한국의 노동시간이 단연 최고라는 기사가 신문을 장식한다(보통 노동생산성은 최하위권이라는 문제도 함께 제기된다). 학교에서도 개근상이 우등상보다 더 높이 평가받는다. 이전 정부의 특징을 극명하게 드러내주는 말도 ‘월화수목금금금’이다.

 

 

열심히 일하는 것을 강조하는 문화가 형성된 데에는 그만한 이유가 있다. 무에서 유를 창조한 한국경제의 신화는 경제주체들이 죽도록 열심히 일했기 때문에 달성되었다. 삼성은 2년 걸리는 공사를 밤새워가며 6개월 만에 끝내 반도체 신화를 이룩하는 기반을 마련했다. 과거 현대는 자동차의 와이퍼 하나 제대로 만들지 못했다(와이퍼는 곡선인 유리창의 물기를 닦아내야 하기 때문에 과거에는 부족한 기술력으로 인해 만들기가 쉽지 않았다고 한다).

 

이런 상황에서 한 이탈리아 자동차 회사에 파견된 직원이 밤을 새워가며 모눈종이 간격까지 닥치는 대로 베낀 ‘이대리 노트’를 바탕으로 현대자동차의 신화가 만들어졌다. 이런 문화는 한국 기업 특유의 경쟁력으로 자리 잡았다. 고객이 요청하면 제조업체도, 서비스업체도 밤을 새워가면서 요구조건을 맞춰줬고 고객들은 당연히 감동했다.

 

하지만 최근 들어 하드워킹의 신화가 깨지고 있다.

임직원이 열심히 일하던 수많은 거대 기업들이 하루아침에 쇠락하고 있다. 노키아, GM, 닌텐도, 코닥 등 20세기 산업사회를 주름잡았던 기업들이 한순간에 위기상황으로 치달았다. 흔히 방만함이나 나태함이 위기를 부른다고 알려져 있다. 하지만 최근 쇠락하고 있는 기업들은 결코 조직을 방만하게 운영한 적이 없었다. 임직원이 열심히 일하기로 치면 따를 조직이 없을 만큼 성실성 측면에서도 부족함이 없었고, 기술개발도 열심히 해 최고의 기술력을 보유하고 있었다. 이들 모두 세계인이 주목할 만한 혁신적인 제품으로 시장을 선도해 경영학 케이스 스터디의 단골 메뉴로 등장하던 기업들이었다.(73-75쪽)

 

열심히 해도 망할 수밖에 없는 이유 

하드워킹 신화가 종말하는 데 기여한 대표적인 기업으로 노키아가 있다.

2007년부터 2010년까지 노키아를 이끈 올리 페카 칼라스부오는 국내 언론과 한 인터뷰에서 노키아의 성공비결을 ‘열심히 일한 것’이라고 했다. 그는 다른 비결은 없다고 했다. ‘열심히 일하면 성공할 수 있다’는 그의 확고한 소신을 읽을 수 있는 대목이다. 오늘날 일과 삶의 균형을 추구하는 젊은이들과 그의 생각은 확연히 다르다. 그러나 노키아가 자신의 전부라 생각하며 밤낮으로 열심히 일한 칼라스부오는 노키아의 쇠락에 큰 책임이 있다는 비판을 받았다.

 

한 한국 기업의 사례도 하드워킹의 한계를 여실히 보여준다.

과거 영화를 누렸던 이 회사는 매출이 줄어들자 조직 내에서 가장 역량이 뛰어나다고 인정받은 임원을 CEO로 발탁했다. 과거 성공신화의 주역이었던 이 CEO는 취임하자마자 방에 야전침대부터 들여놨다. CEO가 결의를 다지니 다른 간부들도 회사가 집이 될 수밖에 없었다. 멀리 사는 임원들은 아예 회사 근처에 오피스텔을 얻어 철야 근무를 한 뒤 오피스텔에서 잠시 휴식을 취하고 출근했다. 직원들의 결의도 대단했다. 그렇게 1년이 지나고 2년이 지났다. 여전히 CEO는 야전침대에서 잠을 잤고, 직원들 모두 밤낮을 가리지 않고 열심히 일했다. 하지만 상황은 전혀 나아지지 않았다. 그리고 오히려 성과 하락 속도는 경쟁자보다 더 빨랐다.

왜 이들은 열심히 일했음에도 성과를 내지 못했을까?

열심히 일하는 것은 어떤 상황에서는 성공의 보증수표가 될 수 있다. 하지만 다른 상황에서는 오히려 몰락을 재촉할 수 있다. 스피드스케이팅에서 직선주로를 통과할 때에는 죽도록 열심히 달려야 한다. 하지만 곡선주로에서는 열심히 달리기만 해서는 안 된다. 직선주로와 똑같은 방식으로 온 힘을 다해 속도를 올리려다보면 반드시 넘어지게 되어 있다. 곡선주로처럼 패러다임이 변하는 시기에 하드워킹을 하면 오히려 더 빨리 망할 수 있다는 얘기다. 이런 시기에는 새로운 패러다임에 적응하고 변화를 모색하는 것이 가장 중요한 과업이다.

 

새로운 환경이 펼쳐졌는데도 관행대로 그저 열심히만 한다면 남들보다 훨씬 빨리 망할 수 있는 것이다. 코너를 돌고 있다면, 그래서 새로운 패러다임으로 전환해야 하는 시기라면 하드워킹이 아니라 다른 방식으로 일해야 한다. 그러나 대부분의 조직들은 새로운 방식을 찾지 못하고 그저 하드워킹만 강조한다. 한겨울보다 환절기에 감기에 걸리는 사람들이 많은 것처럼 패러다임 변화기에 위기를 맞는 기업들이 많은 이유가 바로 여기에 있다.(75-76쪽)

 

PARADIGM SHIFT 

체력이 약한 사람들은 한겨울보다 환절기에 감기에 걸려 고생하기 일쑤다.

기업도 마찬가지다. 환경이 변할 때 많은 조직의 운명이 갈린다. 흥미로운 점은 과거 환경에 기가 막힐 정도로 잘 적응했던 기업들이 더 위험하다는 사실이다. 이런 조직들은 대개 문제에 부딪히거나 경영 상황이 악화되면 과거의 방식대로 직원들이 일치단결해 더 열심히 일하며 난국을 헤쳐나가고자 한다. 하지만 그래도 상황은 별로 나아지지 않는다. 그러면 이러한 조직의 경영자나 직원들은 자연히 성과 부진의 원인을 직원들의 성실성 부족에서 찾는다.

 

이런 상황에서 성실성은 오히려 독이 된다. 기존의 운영방식과 전략의 옳고 그름을 가리고, 과거의 것에서 벗어나려 하기보다는 더 매달리도록 만들기 때문이다. 열심히 일하는 것이 절대 성공의 충분조건은 아니다. 제대로 된 전략방향도 없이 그저 열심히 일하기만 하는 것은 바보 같은 짓이다. 이는 조직원의 피로도만 높이고, 성과나 성장 잠재력은 모두 바닥으로 내동댕이치는 행위다. 무슨 일을 열심히 하려고 하기 전에 반드시 전략부터 먼저 점검해봐야 한다. 그리고 잘못된 전략이나 행동은 과감히 버리거나 바꿔야 한다. 물론 어려운 일이다. 그래도 해야 한다. 전략을 바꾸지 않고서는 변화하는 환경 속에서 어떤 성취도 이뤄낼 수 없다.(83쪽)

 

목적 실현 방법이 합리적일 필요는 없다 

흔히 과학적이고 합리적으로 사고하는 경영자가 높은 성과를 낸다고 알고 있다....

훌륭한 경영자라고 하면 대부분 냉철한 사고와 합리적인 이성으로 무장한 스마트한 인물을 떠올릴 것이다.....

하지만 경영학적 측면에서는 틀렸다.

경영이란 이성보다는 직관, 감성, 열정, 욕망 등 비이성적이고 비합리적인 측면이 강하기 때문이다.(87쪽)

 

합리성을 추구할수록 선택은 더 어려워진다

당나귀 일화(93쪽)

 

목적 발견을 위해서는 바보스러움의 기술이 필요하다.(95쪽)

 

 

성공이 거듭되다보면 자기 과신의 늪에 빠진다.

(109쪽)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

절박함, 창의력 발현의 첫 번째 요건(122쪽)

 

이 대목에서 스티브잡스의 말이 생각난다.

“세상은 늘 그랬듯이 스스로 길을 보여주지 않는다. 길을 여는 것은 결국 소외된 자들의 용기였고, 그것을 가능하게 만든 배경은 그들이 처한 극한 상황이었다.”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

조직에 적합한 사람보다 삐딱한 인재를 키워야 창의적 혁신을 이룰 수 있다.(125쪽)

 

 

PARADIGM SHIFT 

우리나라 사람들은 늘 ‘바쁘다’는 말을 달고 산다.

사원, 대리급이라면 그래도 상관없다. 그러나 경영자가 항상 엄청나게 바쁘다면 뭔가 문제가 있다고 봐야 한다. 고위급 임원들도 마찬가지다. 정신없이 바쁘다면 뭔가 잘못된 것이다. 경영자는 본인이 직접 나서서 실무를 처리하는 사람이 아니다. 그 대신 효율성을 극대화할 수 있도록 적재적소에 자원배분이 이뤄지도록 의사결정을 하는 사람이다. 이런 역할을 훌륭히 수행하기 위해서는 무엇보다도 마음의 여유와 넓은 시야를 가져야 한다. 따라서 경영자는 자기 자신은 물론, 기업에도 의도적으로 슬랙을 가지도록 노력해야 한다.

 

가전제품, 피처폰을 위주로 생산하던 삼성전자가 전략방향을 바꿔 스마트폰 개발에 나선 것은, 그래서 스마트폰 시장의 최강자로 등극한 애플을 발 빠르게 따라잡을 수 있었던 것은 다분히 의도적으로 만들어놓은 1,000여 명의 유휴 전문인력 덕분이었다. 만약 삼성전자에 이러한 슬랙이 없었다면 스마트폰을 개발하자는 새로운 성장전략을 수립했다 하더라도 실행 과정에서 많은 문제를 겪었을 것이고, 그 결과도 오늘과 크게 달랐을 것이다. 슬랙을 비효율적이라고 생각하고 효율성만을 추구한다면 빠르게 변화하는 시장환경이나 위기 상황에 효과적으로 대처할 수 없다. 따라서 경영자와 임원들은 반드시 자신들은 물론 기업에 의도적으로라도 슬랙을 가지도록 해야 한다.(147쪽)

 

 

혁신의 저주에 대비하라.(148쪽)

 

 

변화와 혁신을 가로막는 조직의 관성(151쪽)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

복잡한 조직에 창의성이 설 자리는 없다.(182쪽)

 

 

성과주의 대신 비전과 가치를 공유하라.(200쪽)

 

PARADIGM SHIFT

 

이참 한국관광공사 사장에 따르면 보통 동물들은 같이 생활하기 시작한 지 하루 이틀 안에 서열이 정해지지만 유독 진돗개만은 그렇지 않다고 한다. 상대가 자신 위에서 군림하는 것을 받아들이지 못해 다시 싸우고 또 싸우기를 반복하느라 쉽게 서열이 정해지지 않는다는 것이다. 지기 싫어하는 한국인의 기질을 진돗개가 잘 반영하는 것 같다는 것이 그의 분석이다. 하지만 이런 습성이 있는 진돗개들도 사냥 대상이 있을 때는 절대 서로 싸우는 법이 없다고 한다. 공동의 목표가 생기면 똘똘 뭉쳐 협력해 이를 달성하려 하는 것이다. 이 역시 한국 사람들의 특성과 비슷하다. IMF 위기 발생 시의 금 모으기 운동이나 전국적인 월드컵 거리 응원처럼 다른 나라에서는 상상하기 힘든 일이 한국에서는 유독 자주 벌어지는 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다.

 

이런 이유로 철저한 개인주의를 바탕으로 한 미국식 성과주의는 한국인의 체질에 잘 맞지 않는다. 미국식 성과주의만을 계속해서 고집한다면 한국인의 고유문화인 집단의 창의성을 훼손할 수도 있다. 이제는 공동의 목표를 설정하고 흥을 돋우면서 집단적 성과에 대해 집단적 보상을 하는 한국형 성과주의 모델이 필요하다. 효과적인 조직 운영 및 관리를 위해 기업들은 이러한 한국형 성과주의 모델을 연구하고 실험하고 정립하도록 노력해야 할 것이다.(203쪽)

 

PARADIGM SHIFT

 

빌 게이츠 전 마이크로소프트 회장이 스티브 잡스가 컴퓨터 코드도 잘 모른다고 공개적으로 비난한 적이 있다. 실제로 잡스는 컴퓨터 회사를 창업했지만 코드에 대해서는 잘 알지 못했다. 세부적인 기술역량이 크게 부족했던 것이다. 하지만 기술력 부족은 창업 초기나 그 이후 회사가 비약적으로 성장할 때나 잡스에게 전혀 문제가 되지 않았다. 부족한 기술력 대신 뛰어난 고객이해력을 갖고 있었기 때문이다.

 

기업이 성공하는 데 기술력이 크게 기여할 수 있다. 하지만 기술력이 없다고 해서 기업이 성장할 수 없는 것은 아니다. 이미 시장에 나와 있는 기술들을 잘 ‘편집’만 해도, ‘저급한 기술’이라도 이를 잘 발전시키면 큰 성공을 이뤄낼 수 있다. 기술에 부가가치를 부여하는 것이 바로 경영이다. 그리고 경영의 핵심은 고객가치를 창출하는 것이다. 기술개발은 그 자체가 목적이 아니라 수단이다. 사람을 이롭게 하기 위해 기술이 쓰여야 하지, 절대 기술이 사람을 압도해나가서는 안 된다는 것이다. 때로는 지나친 기술력 추구가 기업의 지속가능한 성장에 걸림돌이 될 수 있다.

(215쪽)

 

착한 리더의 환상에서 벗어나라.(247쪽)

인품보다는 전투력이 더 중요하다.

 

한 연구에 의하면 리더가 반드시 갖춰야 할 덕목이라고 여겨지던 항목들이 실재 기업의 성과 달성에는 오히려 부정적인 영향을 끼치는 것으로 나타났다. 예를 들어 협력을 잘하는 능력을 측정한 팀워크항목에서 높은 평가를 받은 CEO일수록 좋지 않은 성과를 보여주었다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

따라서 훌륭한 인품이나 온화함 등 대인관계에 긍정적인 영향을 끼치는 요인들은 CEO의 성과에 오히려 부정적 영향을 미친다. 반면 전투적이고 카리스마 있는 독불장군형 스타일의 CEO는 높은 성과를 낸다고 요약할 수 있다.(253-255쪽) 

이처럼 최고위 직급인 CEO의 성과에는 전략설정과 실행 능력이 훨씬 큰 영향을 미친다. 그런 점에서 CEO가 인격을 수양하거나 대인관계 스킬을 강화하는데 시간을 쏟는 것은 낭비로 볼 수 있다.(257쪽)

 

PARADIGM SHIFT 

(중략)

스티브 잡스는 완벽주의를 추구한 인물로 잘 알려져 있다.

하지만 그가 완벽을 추구한 것은 사용자 경험, 디자인과 관련한 것이지, 애플에서 일어나는 모든 일이 아니었다. 그러한 단적인 예로, 애플은 메모리나 디스플레이 기술 등은 삼성전자 같은 다른 기업들의 핵심기술을 가져다 사용했고, 제품 생산도 중국 기업 등에 맡겼다. 다시 말해 스티브 잡스는 자신이 중요하다고 생각한 일부 영역에 한해서만 집중적으로 디테일을 챙겼다. 경영자의 관심이 어디에 쏠려 있느냐에 따라 기업의 명운이 좌우된다. 경영자가 엉뚱한 디테일에 집착하면 기업은 망한다.(286쪽)

 

PARADIGM SHIFT

 

긍정의 힘을 토대로 한 ‘믿는 대로 이뤄진다’는 주장은 빠져나갈 구멍이 참 많다.

“왜 믿었는데도 이뤄지지 않은 것이냐?”라고 묻는다면 “그건 당신의 믿음이 부족했기 때문이다”라고 말한다. “나는 정말 한 치의 의심도 없이 100퍼센트 믿었지만 이뤄지지 않았다”라고 이야기하더라도 “당신, 정말 단 한 번이라도 의심을 가진 적이 없느냐?”라고 다그치면 반박하기가 쉽지 않다.

하지만 세상에는 믿음만으로 되지 않는 일이 너무나 많다. 어떤 일을 믿는 대로 이루려면 노력과 운도 필요하지만 전략이나 전술도 중요하다. 믿는 대로 이뤄진다는 주장은 사실 세상이 나를 중심으로 움직인다고 생각하고 싶어 하는 인간의 본원적 욕구에 편승한 ‘고등 사기’다. 맹목적 믿음과 긍정의 힘, 열정만으로 되는 일은 절대 없다. 원하는 바를 이루기 위해서는 플랜B도, 전략과 실행력도 필요하다. 지나친 긍정은 ‘힘’이 아니라 ‘독’이다.(296쪽)

 

 

죽은 경영학자에게 살아있는 아이디어는 없다.   .....   경영학은 경쟁을 부추기며 승자와 패자를 가르는 우울한 학문이 아니다. 오히려 경영학은 위기 속에서 기회를 찾도록 도와주는 희망의 학문이다. 경제학은 평균적·일반적 현상과 거시적 메커니즘을 중시하지만, 경영학은 이러한 환경 속에서도 굴하지 않고 살아남는 방법을 찾는 데 더 큰 관심을 가진다. -책 뒷표지글 중에서,