15. 다시 읽고 깊이 읽기-제퍼리 페퍼의 <권력의 경영>

탁월한 경영자가 되려면

먼저 유능한 정치가가 되라,

<권력의 경영>

 

<권력의 경영>은 제목에서 보듯 한 마디로 조직의 ‘사내정치’에 관한 책이다.

스탠포드 비즈니스 스쿨 교수가 자신이 맡고 있는 ‘조직내 정치와 권력’이란 ‘정규’ 과목의 교과서로 집필한 것이다. MBA용 교과서로 만들어진 책들이 거의 다 그렇듯이 이 책의 내용은 강의를 위해 만들어진 학술적 내용이 아니라 실제 기업의 현실에 맞춰진 실용적 내용으로 채워져 있다. 저자가 강조하는 것은 사내 정치에서 이기는 방법이다. 그러나 단순히 승리를 위한 승리가 아니라 목표를 이루기 위한 수단으로서 사내 정치를 말한다.

 

경영학 책에 자주 등장하는 사례로 제록스 팔로 알토 연구소가 자주 언급된다.

그래픽 인터페이스와 워드 프로세서, 마우스를 처음으로 구현한 것은 애플 컴퓨터이다. 그러나 그것들을 처음 발명한 것은 팔로 알토 연구소였다. 애플을 창업한 스티브 잡스는 팔로 알토 연구소를 방문한 후 그 아이디어를 훔쳐 세기의 총아가 된 것이다. 그러면 제록스사는 컴퓨터의 역사를 완전히 바꿔놓은 보물을 만들어 놓고도 스스로 발로 차버린 것일까?

 

팔로 알토 연구소가 제록스사 내의 정치에서 실패했기 때문이라 말한다. 좋은 아이디어가 있더라도 그것을 회사 내에서 밀어붙일 정치력이 없으면 사장된다는 것이다. 복사기를 만들어 성공한 제록스사 자체도 다니던 회사에서 자신의 발명을 제품화할 수 없었던 기술자가 뛰쳐나와 만든 회사에서 시작되었다. 실제 실리콘밸리의 많은 기업들이 그런 식으로 출발했다.

 

그러면 회사내에서 정치력을 발휘하기 위해선 무엇을 해야 하는가?

이책은 우선 회사내 ‘정치지도’를 알아야 한다고 말한다. 어느 기업이든 조직내 분파가 있게 마련이다. 그 분파는 지연, 학연을 기반으로한 인맥일 수도 있고 재무부서, 기술부서 등 기능적 구분에 따른 분파일 수있도 잇다. 분파가 형성된다는 것은 분파에 따라 이해관계가 다르다는 것이다. 이해관계가 다르면 갈등이 있게 마련이고 갈등을 조정하는 것이 정치이다. 정치력은 자신의 권력기반이 되어줄 조직내 분파와 그 분파의 동맹관계 또는 적대관계를 파악하는 것에서 출발한다.

   

 

그러나 조직전체를 포괄하는 정치에선 힘있는 자리를 차지할 필요가 있다. 권력은 공식적인 자리가 주는 권위에서 나온다. 비공식 네트워크를 따라 흐르는 정보와 동맹관계도 중요하지만 대개 이런 네트워크의 위치는 공식적 지위에 따라오는 경우가 많다.

 

 

그러나 자리가 주어진다고 모두가 권력을 쥘 수 있는 것은 아니다. 권력은 그것을 적절히 이용할 수 있는 사람에게 주어진다. 이책은 그런 사람이 어떤 특징을 가지고 있고 어떤 전술을 구사하는가에 대해서도 언급한다.

 

 

 

 

이책은 사내정치가 왜 그리고 어떻게 일어나는가를 조직의 구조적 분석을 통해 하드웨어적 성격을 그려주고 그 구조 위에서 개인들이 어떤 소프트웨어적인 전술을 구사하는가를 그리고 있다.  

 

이책에서 얻을 것은 개인적으로 하드웨어적 구조분석이라 생각된다.

소프트웨어적 분석도 잘 되어 있지만 그 내용은 다른 책들이 더 잘되어 있다. 가령 이책에도 자주 인용되는 치알디니의 설득의 심리학이라든가 로버트 그린의 권력의 법칙, 전쟁이 기술이 더 유용하다. 그러나 로버트 그린이나 치알디니와 같은 경우는 그런 소프트웨어가 어디서 구동되는지에 대해 아무 언급이 없다. 이책만의 가치는 그런 전술들이 구사되는 지형을 그리는데 있다고 하겠다.

 

 

부언하자면 이책의 번역은 그리 잘되었다고 하기는 힘들다. 재학시절 사회과학 서적은 원서를 그냥 읽는 것을 선호했었다. 이유는 영어번역이 매끄러운 책을 거의 보지 못했다는 것이다. 번역이 잘못된 것은 아닌데 이상하게 영어 자체로 읽으면 더 이해가 빠르다. 번역어들이 한국어로 제대로 정착되지 않았기 때문이다. 이책 역시 별 차이가 없다.

 

 

혁신과 변화에는 정치가 개입한다. 조직적 권력과 영향력을 달갑게 받아들이지 않고, 목표를 관철시키는 기량이야말로 문제를 파악하는 기량만큼이나 중요함을 인정하지 않는다면, 그만큼 조직은 추락하고 뒤처지기 마련이다. (25쪽)

 

결국 정치, 또는 (정치적) 권력의 문제였던 셈이다. 권력을 통한 강력한 실행력의 확보! 이것이 이 책의 핵심이라고 할 수 있다.

제프리 페퍼는 여러 사례를 거론하며 조직 내에서의 권력Power이 왜 중요하며 그것의 필요성을 역설하고 있다. 그는 목표를 관철하는 방법으로 위계적 권위를 동원하거나, 강력한 공유 비전이나 조직문화를 개발하는 것이라고 말하며, 전자의 방법으로 ‘권력’을 주목한다.

 

 

 

 

존경, 경쟁력, 지적 능력이 전부는 아니다. 우리는 세부적인 사항까지 수행하기 위해서는 친구나 자기편을 필요로 한다. 혼자 하기엔 무리이기 때문이다. 또 라이벌과의 권력 경쟁에서 이기기 위해서도 친구가 필요하다. 자원을 발굴하여 개발하는 것만큼이나 자기편을 만드는 것 역시 필수적인 활동이다. 자기편과 자원은 중요한 권력의 원천이다. 그렇기 때문에 낭비해서는 안 된다.(158쪽)

 

구조적 권력을 키우는 비결은 자원, 정보, 공식적 권위 등이 풍족한 단위 조직에 대한 통제권을 얻음과 동시에, 적수들이 구조적인 권력 기반을 얻지 못하게 하는 것이다.(388쪽) 

 

그러면서 적수들을 구분하고 그들이 권력 기반을 얻지 못하게 할 수 있을 것인가? 

 

사람들은 논리에 의해 설득되지만, 감정에 의해 움직인다. 그래서 우리가 성공적으로 권력과 영향력을 행사하려면, 사람들이 자신의 행동에 대해 우쭐한 기분이 늘게 하는 언어, 상징, 의식 및 배경들을 섬세하게 다룰 줄 알아야 한다. (399쪽)

 

   

하지만 이 책은 권력을 얻기 위해 어떤 행위를 해야 하는가에 주목하는 것이 아니라 권력이 정말 중요함에도 불구하고 권력에 대해 시선조차 주지 않으면서도 권력에 대한 암묵적인 부러움이나 동경을 경계하며, 권력을 목표를 달성하는 실행력의 핵심임을 강조하며 권력을 재조명하고 있다. 이 책에서 예로 드는 권력을 통한 실행력은 레이건 대통령과 같은 경우도 포함된다.

   

 

 

레이건 대통령은 세금의 적으로서는 세계 챔피언이라는 자신의 타이틀을 고수하면서도 집권 기간 동안 온갖 세금 인상 법안을 제정했다 ... ... 정치인들이 그에게서 배울 점은 세금을 인상하지 않는 듯이 말함으로써 세금 인상을 해낼 수 있다는 것이다.

- Herbert Stein, 'Confession of a Tax Addiction', The Wall Street Journal (October 2, 1989) (404쪽에서 재인용)

 

 

그런데 이 책에서는 실패 사례로 종종 등장하는 스티브 잡스는 정말 흥미로웠다. 애플 초창기 시절의 스티브 잡스와 픽사 시절의 스티브 잡스, 아이팟 이후의 애플에서의 스티브 잡스에는 어떤 차이가 있는 걸까. 여기에 대해선 아마 다른 연구 서적이 나오지 않을까.

 

 

-21세기형 마키아벨리즘

-현대 권력론의 최고의 걸작으로 평가할만하다

 

저자는 명료하게 권력을 정의합니다.

권력은 의사결정을 실행하는 힘이다.

왜냐하면 성공은 계획될 성질이 아니기 때문이다.

성공은 실행될 뿐이다.

그리고 그 실행은 권력이 담당한다.

 

권력의 원천 : 저자는, 권력의 3대 요소를 자원, 정보와 연결(connection), 공식적 위치(authority)로 파악합니다. 특히 자원이란 실제적 통제권이 중요하다고 했다.

 

권력의 행사 : 프레이밍과 commit에 의한 binding을 짚습니다. 필요에 따라 희소성의 법칙, 사회적 증거를 활용하지요. 이쯤 되면 상당 부분 권력은 설득의 일면임을 알게 됩니다. 이 부분이 중요한게, 권력은 가치 중립적으로 '일을 이루는 수단'이라고 본 정의에 부합하지요. 권력은 조직을 대상으로 한 효과적인 설득일 뿐입니다. 기타로는 타이밍의 제어와 상징 관리도 중요한 효과가 있습니다.

 

   

권력의 소멸

이 책의 탁월한 점은, 로버트 그린 류의 영웅담적 권력에 천착하지 않는다는 점입니다. 조직내 권력의 수명을 좇아 기록합니다. 특히 권력의 소멸 논의는 중요한 함의가 있습니다. 제가 늘 말하는 지속가능한 권력에 대한 거울상이니까요.

페퍼 씨는 환경변화가 내부적 변화를 능가할 때 권력이 상실된다고 말합니다. 즉 변화에 민감하고 좇아가지 못할 때 권력은 취약해진다는 뜻입니다. 특성적으로는 오만할 때 변화에 둔감해지니 역사적 사실과 매우 잘 부합하는 지적입니다. 더욱 효과적인 조언은 때가 되면 스스로 내려오라는 것입니다. 쉽지 않을지라도 한 자리에 10년 머물면 내려올 계획을 해야하고, 더 전향적으로는 조직에 강제적 교체가 구조화되는게 더욱 건전하다는 제언입니다.

권력, 원한다고 생기지도 않지만, 준비되지 않은 자에겐 결코 돌아가지 않는 몫입니다. 권력의 쟁취보다 힘을 가지면 무얼 하고 싶은지 궁구할 일입니다. 그리고, 하고 싶은 일이 생기면 권력을 가져야 일이 성사된다는 점 역시 똑같은 무게로 생각해야하겠습니다.

   

권력의 경영

탁월한 경영자가 되려면 먼저 유능한 정치가가 되라!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-권력과 조직의 정치를 알아야 하는 이유

1989년 10월 17일 오후 5시 4분, 진도 7.1의 강진이 캘리포니아 주 북부를 덮쳤다. 재난 직후 시작된 교각 복구 작업은 말 그대로 24시간 내내 진행돼 6주 후에 다리가 다시 개통되었다. 그러나 18개월이 지나서도 샌프란시스코 베이 브리지의 개통이?유일한?완전복구 사례였다. 손상된 간선도로와 나들목 및 고속도로 시설들이 방치된 결과로 캘리포니아 주는 물류비로만 매년 2천3백만 달러 이상의 경제적 비용 증가라는 대가를 치르고 있었다. 재난 복구에 필요한 예산과 자원을 동원하지 못하는 당국의 무능 때문이었다.

 

1981년 3월, 샌프란시스코의 어윈 메모리얼 혈액은행에서 어느 '알에이치Rh형 베이비'가 47세 기증자의 혈액을 수혈 받았다. 1981년 9월, 3월에 수혈을 받았던 아이는 면역기능 장애를 겪었다. 이때 혈액 기증자 또한 아파서 의사를 찾았고, 자신은 정기적으로 혈액을 기증하고 있다고 밝혔다.

 

1982년 11월, 샌프란시스코 보건부 전염병통제국의 부국장 셀마 드리츠 박사는 수혈을 통해 에이즈가 전염된 최초의 사례를 문서로 작성했다. 혈액은행 업계는 일관된 부정으로 대응했다. 미국혈액은행협회 임원인 조셉 보브 박사는 공중파 방송에 나와 에이즈가 수혈을 통해 감염된다는 어떠한 증거도 없다고 단호하게 말했다.

 

1983년 1월 4일 돈 프랜시스는 보건 관련 회의에서 화난 목소리로 말했다. “얼마나 많은 사람들이 죽어야 합니까? ?그로부터 1984년말까지 수혈을 통해 에이즈에 감염된 미국인들은 대략 12,000명 정도로 추산된다. 그리고 수천 명이 죽었다. 에이즈 예방 조치가 조기에 이루어 지지 않았던 까닭은, 에이즈가 '게이 질병'이기 때문이었다기보다는(그것도 분명 전체 그림의 일부이기는 하지만), 의학 분야의 전통적 기득권층에 맞서 싸우는 이들이 진실은 승리한다는 순진한 생각에 빠진 채 정치적으로 무능했기 때문이었다.

 

합리적이며 적시에 의사결정을 내려야만 이윤이 보장되는 기업이라고 해서 크게 다르지 않다. 오늘날 우리가 아는 형태의 개인용 컴퓨터와 워드 프로세서 프로그램, 마우스를 최초로 발명한 기업은? 애플 컴퓨터가 1983년 최초로 개인용 컴퓨터를 출시했지만 제록스의 팔로알토 연구소는 이미 1970년대 중반에 이 모든 것들을 개발했다. 그렇지만 연구소는 다른 부서의 협력을 이끌어 내는 데 실패하고 마케팅 부서의 반대를 극복하지 못해서 남에게 그 성과를 고스란히 넘겨주었다.

 

혁신은 불가피하게 기득권을 위협하기 마련이므로 본질적으로 정치 활동이라는 것이 저자가 지적하는 이들 사례의 교훈이다. 저자는 아이디어와 의사결정을 결과로 만들어 내지 못하는 무능력은 오늘날 조직에서 광범위하게 나타나며 공공 부문과 민간 부문 모두에서 시간이 갈수록 악화되고 있다고 진단한다. 이를 극복하려면 정치적인 의지와 전문성을 기르는 것, 즉 반대에 부닥치는 한이 있어도 뭔가를 이루려는 욕망과, 그것을 가능하게 할 지식과 기량을 갖추어야 한다는 것이 이 책의 출발점이다. 오늘날이야말로 여느 때보다 권력을 연구하고 그것을 노련하게 사용하는 법이 필요한 이유이다.

 

-권력은 필요악인가?

 

 

 

권력에 대해 사람들은 흔히 이중적인 태도를 보인다.

이 책 <권력의 경영>에 나오는 근거 하나. 제프리 간즈와 빅터 머레이가 사내 정치에 관한 관리자들의 태도를 조사한 연구에 따르면, 설문 응답자의 90% 이상이 ‘조직에 사내 정치가 존재한다’고 답했으며, 89%는 ‘성공한 경영자는 훌륭한 정치가’라는 데 동의했다. 그런가하면 ‘조직에서 직위가 높아질수록 주변 분위기가 훨씬 정치적이 된다’(76.2%), ‘조직에서 출세 또는 성공하려면 정치적으로 굴어야 한다’(69.8%)고 답한 비율도 꽤 높았다. 이에 따르면, 대부분의 조직 관리자들은 권력과 정치가 실재함을 인지하고 있다.

 

그러나 응답자들은 실제로 권력을 행사하는 것에 대해서는 그다지 긍정적인 평가를 하지 않았다. 동일 응답자들의 55%가 ‘정치 활동이 효율성을 해친다’고 답했으며, ‘정치 활동이 없는 조직이 정치 활동이 왕성한 조직에 비해 건전하다’고 답한 비율도 59.1%나 된다. 권력과 정치의 실재를 인정하고 그것이 개인의 성공에 필수적임을 알면서도 이를 마지못해 인정하는 이중적인 태도를 보이는 것이다.

그러나<권력의 경영>의 저자 제프리 페퍼 교수(스탠포드 경영대학원)는 권력의 역기능을 우려하기보다 권력을 획득하고 효율적으로 행사, 관리하는 것이 조직의 발전에 유용하다는 논지를 펼치고 있다.

 

-조직에서 혁신과 변화를 성취하려면 기술적이고 분석적인 문제해결 능력 이상의 것이 필요하다. 혁신은 불가피하게 기득권을 위협하기 마련이므로, 결국 본질적으로 정치 활동이다. (19)

 

-조직 내에서 잘 어울려 지내려면, 목표 달성을 위해 꼭 협조를 얻어야 하는 상대라면 그를 좋아하지도 존경하지도 않는다 할지라도, 유쾌하고 유능한 태도로 대하면서 타협할 줄 알아야 할 때가 많다. (321)

 

-비판자는 중요하지 않습니다. 강자가 실수하는 것을 지적하거나 어떤 행동을 실천한 사람에게 이러쿵저러쿵 논평하는 자 말입니다. 공을 돌려야 할 주인공은 이런 사람입니다. 실제로 경기장에 나선, 얼굴이 먼지와 땀과 피로 범벅된 사람입니다. 실수를 하고 거듭 기대에 못 미친 사람입니다. 착오와 부족함이 없는 시도란 없는 법이니 말입니다. 하지만 바로 위업을 달성하기 위해 애쓰는 사람, 위대한 열정과 위대한 헌신을 아는 사람, 값진 대의에 자신을 바치는 사람입니다. 잘해 봤자 끝에 가서야 위업을 달성할 수 있음을 아는 사람입니다. 못해도 최소한 과감히 도전하다 실패를 한다면, 승리나 패배도 모르는 냉정하고 소심한 영혼들과는 결코 동등한 위치가 아님을 아는 사람인 것입니다. ("테어도르 루스벨트") (495)

 

 

 

- 예산과 정보를 아우르는 자원의 통제는 온 세상 권력의 원천입니다.

 

- 리더는 올바른 일이 무엇인지 '아는' 것만으로는 부족하다. 올바른 일을 '할'줄 알아야 한다. 비전이 없는 리더는 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 판단력이나 직관을 갖추지 못해 실패한다. 어떤 리더가 올바른 일이 무엇인지 알지만 그것을 이루지 못한다면 그 자신이 무능한 탓이다. (20쪽)

 

- 당신은 자신이 성취하려는 것에 대해 명확한 구상도 없이 회의에 참석하거나 누군가와 전화 통화를 한 적이 얼마나 많았는가?

 

- 일단 목적을 품은 다음에는, 당신의 목적을 성취하는 데 중요한 인물이 누구인지 진단하는 것이 필수적이다. 그리고 이들 인물 사이의 의존과 상호의존관계가 이루어지는 패턴을 파악하여 당신이 하려는 일을 그들이 어떻게 생각할지를 반드시 알아내야 한다.

 

- 권력이 어떻게 분포되어 있는지 아는 것 그 자체가 권력의 중요한 원천이다.

 

- 여러 해 동안 나는 그야말로 아무것도 없는 환경에서 자원을 창출해내는 이들의 능력에 경탄해마지 않았다. 이러한 능력의 핵심은 주어진 상황에서 사람들이 원하고 필요로 하는 근본적인 것들을 찾아내고, 이어서 사람들이 그것에 접근하여 손에 넣는데 필요한 자원을 창출할 줄 아는데 있다.

 

- 자원 관할권은 권력의 중요한 원천이다.

 

- 나는 점점 단결, 합의, 기술적 확실성이 저절로 생겨나는 것이 아니라는 확신을 갖게 되었다.

 

- 조직생활의 다른 측면과 마찬가지로 여기에서는 빈익빈 부익부의 슬픈 현실이 나타난다.

 

- 에너지를 집중하고 노력의 낭비를 피하는 능력.

 

- 많은 이들은 의견대립을 싫어하기 때문에 우리가 어떤 문제에 관해 전투적인 입장을 취하면 그들이 우리를 따라오게끔 만드는 강한 동기를 제공하는 셈이다.

 

- 싸우려는 투지를 갖는것, 다루기 어려운 존재가 되는 것은 애버럴 해리먼이 가진 권력의 원천이기도 하다.

 

- 그는 잔인하고 호전적이며 사나운 인파이터였기 때문에 그와 한판 붙으려는 사람들이라면 해리먼이 기억해두었다가 언젠가 복수의 펀치를 날릴 것이라는 각오정도는 해야 했다.

 

- 때로는 자신이 원하는 바를 하기보다 싸우고, 까다롭게 굴고, 자신을 방해하는 이들이 응분의 대가를 치르게 하는 것이 더 중요하다.